Một trong những cách hiệu quả để cải tiến là học từ sai lỗi của người khác, và kinh nghiệm cho thấy rằng có rất nhiều điều trong thực tiễn có thể học hỏi. Tuy nhiên, vấn đề khó khăn là làm sao để nhận diện và hiểu được nó dù những sai lỗi cứ lặp lặp lại hết lần này đến lần khác.
Những sai lỗi thường đi ngược lại các nguyên tắc thông thường. Bài viết này xem xét đến những sai lỗi thường gặp khi xây dựng hệ thống ISO 9001.
Tổ chức không nắm rõ bản chất của Sứ mệnh - Tầm nhìn - Giá trị cốt lõi - Mục tiêu - Kế hoạch hành động…. trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống quản trị ISO 9001 dẫn tới hệ thống thì có nhưng hiệu quả thì không.
Về bản chất, chất lượng được phản ánh trong mọi hoạt động mà một tổ chức thực hiện. Khi lựa chọn các vấn đề trên, tổ chức nên xem xét đến những yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thành công của mình.
Xem xét của lãnh đạo là một quá trình thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao để phân tích dữ liệu, đưa ra các quyết định và thực hiện các hành động. Hiểu theo một cách lý tưởng thì đây nên là một quá trình phòng ngừa vì số liệu có thể chỉ ra các nguy cơ trước khi chúng trở thành các vấn đề ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Nếu lãnh đạo cấp cao không có khả năng phân tích số liệu một cách chủ động và thực hiện hành động phòng ngừa thì các vị lãnh đạo này đã không thực hiện được chức năng lãnh đạo của mình. Chỉ thông qua việc xem xét số liệu một cách kịp thời và thường xuyên, các hành động phòng ngừa mới có thể được thực hiện. Việc tổ chức thực hiện xem xét của lãnh đạo 6 tháng hay 1 năm một lần sẽ chỉ đảm bảo rằng việc xem xét được thực hiện chứ không thể mang tính phòng ngừa.
Thời của các phiếu điều tra khách hàng phức tạp và dài lê thê thực sự đã qua đi. Đơn giản là mọi người không có thời gian để điền chúng. Ngay cả trong trường hợp thiết kế phiếu điều tra ngắn hơn, các câu hỏi cũng thường không rõ ràng và gặp vấn đề với sự diễn giải. “Thước đo” thiết kế cho các câu hỏi thường thiếu cần bằng và thiếu logic. Kết quả là tổ chức có được một số lượng rất ít số liệu đáng tin cậy từ điều tra khách hàng. Trong trường hợp này, việc không có chút số liệu nào có khi còn tốt hơn là có những số liệu mà có thể dẫn đến làm sai lệch định hướng.
Thay vì điều tra, tại sao không xem xét đến khả năng đặt ra những câu đơn giản như khách hàng thích gì và không thích gì? Không nên hạn chế các câu trả lời của khách hàng trong phạm vi chủ đề điều tra. Hãy để cho khách hàng của bạn chủ động trong nội dung phản hồi với các câu hỏi mở.
Khi đến thăm một tổ chức, câu hỏi ưa thích mà các chuyên gia thường đưa ra là: “Bạn để các sản phẩm không phù hợp ở đâu?”. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp là một hoạt động kiểm soát cơ bản và cho người ta biết rất nhiều về các biện pháp kiểm soát khác mà tổ chức áp dụng. Các sản phẩm không phù hợp luôn để tại mọi chỗ mà người ta có thể để và chúng cũng không được nhận biết một cách “riêng biệt”. Nói cách khác, các sản phẩm không phù hợp cũng chẳng được quan tâm và kiểm soát khác gì so với sản phẩm phù hợp. Khi hỏi tại sao thì phần lớn các câu trả lời thường là “Vì ai cũng biết đó là sản phẩm không phù hợp”.
Thực tế thì mọi người không biết. Bất kể sự không phù hợp của sản phẩm là gì, luôn luôn có ai đó không nhận ra được sự không phù hợp này. Câu chuyện về một sản phẩm bị cong, vỡ, hỏng bằng cách nào đó được đưa vào sử dụng không phải là sự hiếm thấy. Và nếu thực sự là như vậy, các tổ chức khôn ngoan sẽ chủ động nhận biết các sản phẩm không phù hợp, và các tổ chức rất khôn ngoan sẽ tách riêng các sản phẩm không phù hợp để loại bỏ tất cả nguy cơ vô tình sử dụng chúng. Các biện pháp kiểm soát cần ngăn ngừa sai lỗi, đối với quá trình xử lý sản phẩm không phù hợp, và như vậy không ai còn phải giả định bất kỳ điều gì.
Hành động khắc phục là một cách tiếp cận mang tính hệ thống để tìm hiểu các vấn đề, phát hiện nguyên nhân và giữ cho chúng không lặp lại. Không ai muốn gặp bất kỳ vấn đề gì, tuy nhiên điều rất quan trọng là cần có cách thức để giải quyết khi chúng thực sự xảy ra. Quá trình thực hiện hành động khắc phục được thực hiện càng nhiều thì tổ chức càng giải quyết tốt các nguy cơ và vấn đề của mình.
Phần lớn các tổ chức thực hiện tương đối tốt các tài liệu “chính thức”, như các quy trình, hướng dẫn công việc – những tài liệu chính của một Hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL). Những tài liệu này thường bằng văn bản, được phê duyệt và ban hành tuân thủ theo các quy định cụ thể. Tuy nhiên, điều mà các tổ chức không thực hiện tốt là kiểm soát các tài liệu “không chính thức”, mà rất nhiều trong số này còn quan trọng hơn là các tài liệu “chính thức”. Một số ví dụ về tài liệu loại này trong lĩnh vực liên quan đến sản xuất bao gồm:
Những thông tin không chính thức này trở thành tài liệu khi chúng được chia sẻ cho mọi người sử dụng, và khi đó chúng có thể nằm trong số các tài liệu quan trọng nhất của tổ chức. Thường thì các tài liệu dạng này được đưa ra, phát hành một cách vội vã và thường không được kiểm soát vì nội dung cần trao đổi là quan trọng và cấp thiết. Không ai nghi ngờ về tốc độ của thông báo thông tin, nhưng thường việc thiếu kiểm soát này chắc chắn sẽ dẫn đến những vấn đề về sau. Tôi đã từng nhìn thấy một thông báo dán trên bảng tin và nó đã ở đó đến 10 năm và khiến cho công nhân thực hiện các bước thao tác lỗi thời. Khi tài liệu không được kiểm soát, các sai lỗi và sự không phù hợp là không tránh khỏi. Hãy tìm hiểu kỹ quá trình kiểm soát tài liệu của mình, đảm bảo nó được phân loại và có hiệu lực.
Đánh giá là một quá trình so sánh các tác nghiệp thực tế với những cam kết mà tổ chức đã đưa ra. Đây là một hoạt động đơn giản, dựa trên dữ kiện thực tế nhưng có thể tạo ra những cải tiến lớn. Tuy nhiên, điều này chỉ xảy ra khi các đánh giá viên tập trung vào những vấn đề thích hợp.
Thông thường, các đánh giá viên nội bộ thường quá chú trọng đến các chi tiết và bỏ qua các vấn đề lớn. Các tổ chức thường rất ít khi có thể cung cấp đủ các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho các chuyên gia đánh giá của mình. Vì vậy, không ngạc nhiên khi họ không chuẩn bị để có thể thực hiện một cách tốt nhất nhiệm vụ của mình.
Một quá trình đánh giá hiệu quả cần xem xét đến các vấn đề sống còn của tổ chức. Dưới đây là một số điểm mà các đánh giá viên thường cần xem xét cụ thể:
Các cuộc đánh giá nội bộ có được thực hiện dựa trên tình trạng, tầm quan trọng và kết quả các cuộc đánh giá trước? Các điểm không phù hợp phát hiện trong đánh giá nội bộ được thực hiện hành động khắc phục? Cuộc đánh giá có bao gồm toàn bộ phạm vi của Hệ thống quản lý?
Có rất nhiều yếu tố quan trọng mà quá trình đánh giá nội bộ có thể xem xét. Điều quan trọng là các đánh giá viên nội bộ nên theo đuổi các chủ đề mà thực sự ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức. Việc chỉ tập trung vào các chi tiết vụn vặt không phục vụ cho mục đích gì mà chỉ làm mọi người nhầm lẫn về mục đích của đánh giá nội bộ.
Phần lớn các tổ chức đều cung cấp khá nhiều đào tạo cho những người tham gia sản xuất trực tiếp. Tuy nhiên, đội ngũ gián tiếp và nhân viên quản lý thường bị bỏ quên. Tại sao lại như vậy? Lý do có thể là nhiều tổ chức nhận thức hết sức sai lầm rằng các nhân viên gián tiếp và nhân viên quản lý không ảnh hưởng đến sự phù hợp của sản phẩm. Đây thực sự là một sai lầm rất nghiêm trọng.
Tất cả các nhân viên phải được đưa vào trong quá trình đào tạo. Những người làm việc gián tiếp và nhân viên quản lý cần được đào tạo nhiều hơn, chứ không phải ít hơn, vì các công việc và quyết định của họ có tác động lớn hơn và lâu dài hơn. Khi một công nhân có sai sót, điều này sẽ phát sinh chi phí cho tổ chức. Nếu một quản lý cấp cao có sai sót, điều này có thể loại tổ chức ra khỏi cuộc chơi kinh doanh. Hãy đào tạo các nhân viên quản lý ngay từ đầu và đào tạo thường xuyên.
Các quan điểm và đánh giá của từ các chuyên gia đánh giá bên ngoài có thể tạo ra các tác động lâu dài lên cách mà tổ chức thực hiện công việc kinh doanh. Điều này có thể là tốt hoặc xấu đến tổ chức, và thường là các tác động xấu.
Phần lớn các chuyên gia đánh giá bên ngoài làm việc cho các tổ chức chứng nhận xa rời thực tiễn sản xuất kinh doanh của một tổ chức. Họ đi hết tổ chức này sang tổ chức khác, dần dần thu thập và hình thành một quan điểm chủ quan về việc một HTQLCL nên được áp dụng, duy trì và cải tiến như thế nào. Đôi khi các quan điểm này được truyển tải đến tổ chức thông qua các điểm không phù hợp hoặc khuyến nghị.
Hãy xem xét tính khả dụng của các khuyến nghị do chuyên gia đánh giá bên ngoài đưa ra. Đừng bao giờ thực hiện bất kỳ việc gì chỉ vì chuyên gia đánh giá bên ngoài cho rằng nên thực hiện như vậy. Một tấm Giấy chứng nhận treo trên tường là không đáng để doanh nghiệp phải thực hiện như vậy.
Việc có một người chỉ để kiểm soát việc thực hiện HTQLCL theo ISO 9001 mà không làm gì khác là một trong những ý tưởng tồi tệ nhất trọng lịch sử thực hiện quản lý chất lượng. Tại sao như vậy? Đơn giản là bởi vì việc này sẽ chắc chắn dẫn đến hai vấn đề sau:
Một HTQLCL là một hệ thống định hướng về phương pháp, và như vậy việc duy trì nó phải đơn giản mà không tốn quá nhiều công sức và thời gian. Cần có ai đó đảm bảo HTQLCL được duy trì, đồng thời cũng nên có các trách nhiệm khác liên quan đến các công việc của tổ chức. Hãy kết hợp công việc của nhân viên điều phối ISO với những trách nhiệm mà cần tập trung vào việc hiểu các hoạt động của tổ chức, đặc biệt là các trách nhiệm liên quan đến sản phẩm, khách hàng, và cải tiến.
Nếu một HTQLCL quá mang tính thủ tục hành chính và cần toàn bộ thời gian của một người, hay thậm chí nhiều hơn, thì hệ thống đó nhất định phải được sắp xếp lại. Một HTQLCL hiệu quả phải là cho tổ chức trở nên cạnh tranh hơn mà không phải làm cho tổ chức nặng nề hơn./.
